Техники и инструменти за управление на знанията

В тази статия на PsychologyOnline искаме да идентифицираме всички усилия, положени от компанията и самите индивиди, за да подобрим настоящите или бъдещите резултати чрез предаване на знания, обучение за отношение и подобряване на уменията. Ето защо ще изясним и опишем серия от Техники и инструменти за управление на знанията.

Може да се интересувате: NLP (Neurolinguistic Programming) и работен стрес. Техники за намеса в превенцията на професионалните рискове Индекс

1. Пролог
2. уроци:
3. Треньорска
4. наставничество
5. двуличие
6. Ротация на персонала
7. Сътрудничество и работа в екип
8. Вземете знание
9. Развитие на лидери
10. Прекъсване на интервюто
11. Кажете сбогом

Пролог

През 2001 г. аз се доближих до много бумния брой на Управление на знанията, Това бяха моменти, когато новата икономика, т.е. компаниите, базирани на знанието, бяха в пълна любов с инвеститорите и с инвеститорите управление на човешкия капитал тя стана необходима за развитието на всички тези проекти, някои казаха, че това ще бъде друга минаваща прищявка, а други твърдят, че най-накрая се е поставила на мястото, което заслужаваше онези, които генерираха богатство..

Днес разбирам, че позициите не са толкова противоположни и че всички компании и двете компании нов или старица икономиката са разбрали истинската стойност на хората и това се вижда в известността и нарастващата професионализация на отделите по човешки ресурси във всички видове организации..

При разработването на тази статия ще изложа някои техники, които са изолирани и които не могат да бъдат идентифицирани като полезни инструменти за управление и разширяване на знанията, но които, разглеждани като цяло и като част от бизнес стратегия, осигуряват голяма стойност в управлението на този ресурс, който винаги беше там, въпреки че го нарекохме по различен начин или минимизирахме значението му.

Преди всичко ще се опирам на идеите на Джеймс Дженкс, който идентифицира за тази цел следните инструменти:

• СГО: Редовен преглед на нуждите от обучение, оценка на силните и слабите страни.
• Развитие на задания, ротации на работа или движения от едно ведомство към друго.
• Развитие на проекти или задачи във връзка с вашия опит и специални способности.
• Разработете и се възползвайте от мениджър по връзки с обществеността.
• Вътрешни курсове, в програмите за обучение на компанията.
• Външни курсове: кратки семинари “консервиран” или предварително въоръжени във връзка с нуждите на компанията.
• защриховане (последващи действия): обучение на работното място с надзора на по-опитен мениджър.
• Самостоятелно развитие, фокусирано върху подобни области и пряко приложимо към работата.

уроци:

Те са ориентирани към усъвършенстване на взаимоотношенията които са установени сред служителите, така че един от служителите, обикновено с по-висок ранг или от един и същ, но по-опитен, действа като съветник, моделиращ поведение, фасилитатор на контактите и подкрепата като цяло.

Треньорска

Тази цифра треньор, треньор, тя започва да се използва в някои компании, така че подпомагат висшите ръководители. Днес е възможно те да се видят в срещите на лидерите, които да говорят и работят върху придобитите знания и темите за развитие.

Общата цел е да се помогне на лидерите, които трябва да засилят уменията си или да се подобрят в определен сектор.

Можем да я дефинираме като: планиран процес на развитие, насочен към откриване и освобождаване на учебния потенциал на даден човек или екип, с цел подобряване на бизнес резултатите и личното удовлетворение.
Има различни категории коучинг deejecutivos:

Обратна връзка-треньор: продължителността му е между един и шест месеца, изпълнителната власт получава обратна връзка чрез програма, която му помага да бъде обучен да отговори на конкретни нужди.

Пълно обучение за развитие: продължителността му е между шест и дванадесет месеца, установена е между треньор и изпълнителната власт е по-интимна и тясна връзка. Много информация се събира от човека, интервюиращ различни хора, директори, колеги, сътрудници, а понякога и клиенти, доставчици и дори членове на семейството..

След като събирането на данни приключи, обучителят се среща с изпълнителната власт, за да анализира резултатите и да разработи план за развитие.
Треньорът работи, докато планът бъде изпълнен и успя да подобри преследваната цел.

Коучинг на задачите: този вид коучинг предлага да се даде на ръководителите знания и умения в определена област (маркетинг, финанси, публични презентации и др.)
Обучителите са експерти в определена дисциплина и ще бъдат събрани достатъчно сесии, за да се гарантира, че лицето е придобило необходимите знания и умения по тази тема..

Трябва да се отбележи, че коучинг за изпълнителите е необходимо в останалата част от стратегията да развият знанията и че тази инвестиция не е монополизирана от човек.

наставничество

Наставник е фигура с известен опит, който помага да се учи, показва пътища, придружаващи. Той е фасилитатор на процеса на откриване и утвърждаване.

Винаги двама души принадлежат към една и съща организация.

Това ни казва, Чип Бел, експерт в София наставничество, Наставникът, подобно на неговия ученик, трябва да разчита на четири ключови характеристики, така че връзката да е печеливша: смирение, любопитство, увереност и способност за слушане.

Следващите стъпки за добро изпълнение на програмата са:
Първо, уверете се призвание на встъпилите страни; преподавателят и лицето трябва да бъдат убедени в ползите от задачата, която трябва да се разработи.

Второ, тази дейност предполага обучение и обучение, на лицето под запрещение, а също и на наставника, тъй като ако никога не е било преди, трябва да се \ t.

Тази практика възниква през осемдесетте години, когато много компании се обръщат към задълбочени правила за персонала, структурни промени, географска и функционална мобилност.

На този фон компаниите искат ценности като лоялност, доверие, идентифициране с целите на компанията, които трябва да бъдат възстановени в работника.

Затова се опитва да сподели с тях знанията, опита, критериите и решенията чрез програмите за менторски услуги.

Тези програми търсят приоритетни цели като:

• Обучение на бъдещи мениджъри.
• Подобрението в отношенията между мениджърите и служителите.
• Откриването на канал за обратна връзка от по-ниски към по-високи нива.
• Управление на знанията в организацията.

Връзката се основава на споразумението за поддържане на редовни контакти през определен период от време. Връзката не трябва да бъде обект на пряка йерархия между участниците. Както менторът, така и ученикът трябва да могат да отделят термина от програмата, без да се налага да го продължат неформално. За това ученикът трябва да има ясно от самото начало това, което иска да получи от своя наставник, да го съобщи и да се стреми да го постигне..
Една от възможностите, които ни дава тази политика, е възможността за улавяне на мълчаливо знание, където по-възрастните служители могат да обучават тези с по-малко опит. Смята се, че най-добрите лидери се появяват от други лидери, които са ги формирали.

По отношение на управлението на знанията, менторът има за цел да обясни знанията си за управление на хора и управление на бизнеса и администрация.

Но наставникът да се погрижи за това знание “поток” по време на организацията, така че процесът да се възстанови и да не открие, че се повтаря непрекъснато.

Самостоятелна кариера

Хората вече не работят цял ​​живот в една и съща организация; поради тази причина; кариерите им принадлежат на тях и те трябва да направят нещо, за да ги насочат.

В схемата от предишни години, когато дружествата носеха единствена отговорност за кариерното развитие на своите служители, те също така бяха отговорни за поддържането на тяхната пригодност за заетост. В сегашната схема, в която човек се променя няколко пъти в хода на своя трудов живот, тя е отговорна за промените, които приема и от тази гледна точка е отговорна за кариерата си.

Отворена кариера или Публикуване на задание

В тези случаи компанията отваря всички позиции и хората кандидатстват за позициите, които искат да заемат. Това е начин да се насочи подходът на самата надпревара от лично действие: да се обясни, че искате да участвате в търсене в рамките на самата компания.

Компаниите, които успешно прилагат този инструмент, правят това първо в областта на свободата на изразяване, където хората могат да кажат, без страх от репресии, които искат да променят позицията си и да нараснат.
Друг ключ е информацията: тя трябва да бъде прозрачно разпространена какви са вътрешните търсения и кога е решено да се отиде на пазара.

Млад професионален план

Това е изборът на група хора, които с ръководено обучение от същата програма ще бъдат бъдещи мениджъри или ключови хора в организацията.

За да бъдат тези програми успешни, е необходимо максималното управление и основните мениджъри да имат ясен план за кариера на тези млади хора.

Не само, че е възможно да се прилагат в големи организации, но всеки, който мисли за човешките си ресурси като интелектуален капитал на своята компания и ги смята за стратегически за своя бизнес, трябва да вземе предвид младите хора за бъдещето на своята организация..

Различните програми за младите хора:

• Стипендии и стажове: за студенти в средата на кариерата и до 70%.
• Стажанти: за студенти с 85% от одобрените предмети и през последната година.
• Програми за млади възпитаници, които влизат в организацията в отношения на зависимост.

Ключов аспект на този процес е набиране чрез различни канали:

• реклами: търси се оригиналност и се предава имиджът и ценностите на компанията. Те се различават от традиционното търсене.
• Университетите: Представят се презентации с видеоматериали и материали на фирмата.
• Посочените: Младите хора от предишните кучила се интересуват.
• Когато програмата е известна, можете да влезете учебната програма от уебсайта на компанията.

Характеристиките и ползите от тези програми като цяло са известни с това, което в процеса на подбор трябва да работи с големи групи, които могат да преминат хилядите кандидати.

Фазите, включени в програмата, започват с приемането и четенето на автобиографията, след което ще се проведат групови интервюта, където ще бъдат представени характеристиките на програмата, потенциала на групата и оценката и оценката на личността с участието на бъдещи лидери..

Затова след преминаване на първоначалните тестове, когато търсите бъдещи лидери, този брой значително се намалява и влизате в по-специфична фаза на процеса, където в този отделен случай:

• По-задълбочено индивидуално интервю с човешките ресурси.
• Дълбоки интервюта с евентуални лидери, които могат да достигнат до пет.
• Психологически оценки.
• Технически оценки, в някои случаи.
• Езикови оценки.
• Окончателно интервю за набиране на персонал.

Най-често срещаните дейности в тези програми са:

• Курсове в традиционен стил.
• Обучение на работното място.
• работилници.
• tutorships.
• Специални работи (проекти).

двуличие

Тази техника, описана от Nonaka, относно управлението на компанията, създаваща знания, Състои се от създаване на организация, която дублира процеси, проекти, оперативни дейности и управленски отговорности.

Основният принцип на организационната структура на японските компании е двуличие.
Дублирането е важно, защото стимулира комуникацията и по-често диалог. Това генерира a “общ познавателен терен” сред служителите и по този начин улеснява предаването на мълчаливо знание.
Тъй като членовете на организацията споделят неподходяща информация, те могат да уловят това, което другите се опитват да изразят. Това позволява да се разшири новото изрично знание за цялата компания, така че тя да може да бъде интернализирана от другите служители.

Логиката на двойствеността то трябва да се разбира като припокриващ се процес, при който различните функционални разделения работят заедно чрез споделено разделение на труда.

¿Защо да назначите две или повече групи служители за един и същ проект за разработване на продукти?.
Защото, когато има споделена отговорност, информацията се умножава и капацитетът на компанията да създава и прилага на практика концепциите се ускорява..

Свободният достъп до цялата информация на компанията служи за генериране на двойственост.

Ключът е към непрекъснато насърчаване на служителите да преразгледат всичко, което считат за доказан и сигурен факт.

Ротация на персонала

Ротацията е друг начин за генериране на знания и да повиши стойността на служителите, за да развият нови умения и да познават компанията от много гледни точки.

Тези програми са част от най-ефективните методи за предаване на знания, Защото в много компании знанията и опитът се срещат само в някои хора, така че служителите, които са в ежедневен контакт с тези експерти, се възползват в голяма степен от своите умения и знания, но въпреки това, тяхната област на влиянието е доста ограничено, така че фактът, че те се прехвърлят в различни части на компанията, служи за улесняване на предаването на това богатство.

Сътрудничество и работа в екип

Отборите често превръщат индивидуалните усилия в изключителни успехи. Проучванията на екипи с висока производителност показват, че групите често подтикват индивидуалния талант към колективните постижения. Изправени пред силни изисквания, екипите решават проблеми по-добре от изолираните индивиди, в допълнение към предаването на знания и стил на работа.

Вземете знание

Идеята се състои от инвестират във външни доставчици Те допринасят за идеи, нови рамки и инструменти за укрепване на организацията. Консултантите и подизпълнителите, които се използват ефективно, могат да споделят своите знания, да създават нови и да планират по-добре дори от тези, които поради близостта си до работа не са го постигнали.

Много компании са да се научат да използват съветници, а не да зависят от тях. Този подход изисква адаптиране, а не възприемане на моделите на съветниците, тъй като всяка компания има свой собствен начин на прилагане на тези идеи. Знанията трябва да бъдат предадени на организацията на клиента, така че съветниците да станат ненужни поради собствената си работа.

Компанията трябва да разкрие методите и инструментите на консултантите така, че вашите служители да могат да ги възпроизвеждат и разгръщат по-късно. Заемът означава по-малко фокусиране върху проекти и повече върху методите на преструктуриране с помощта на консултанта.

Успешно използване на съветник означава “заемат техните знания, за да го направят своя собствена”, за разлика от наемането му.

Развитие на лидери

Когато една организация е установила какви са качествата на добрия лидер в съответствие с организационната им култура и професионална среда, от съществено значение е те да проектират, внедряват и ориентират към собствените си цели системата за развитие на управлението..

Трябва да имаме предвид това в една организация, която претендира, че е предавател на знания, Най-важната отговорност на един добър лидер е да развие лично други лидери.

Трябва да инвестираме в съществуващия персонал, за да го укрепим и подобрим. Част от обучението се извършва в програми и центрове за обучение; Много повече се извършва в практиките по време на работа. И в двата случая мениджърите култивират интелектуалния си капитал, като инвестират в обучение, в което изследванията се комбинират с действие, новите идеи заменят старите и промените в поведението.

Работи конструктивна стратегия на интелектуалния капитал когато топ мениджърите гарантират, че развитието е повече от просто академична дейност, когато обучението е свързано с резултатите на фирмата, а не с проста теория, когато обучението е активно и когато систематично се учи от трудовия опит.

Прекъсване на интервюто

В компаниите, в които има разделяне без травматични събития или чрез доброволното напускане на служителя, в този случай имаме силна възможност да получим пряка обратна връзка от някой, който, без да е ограничен от членството си в организационната структура, може да даде необходимата информация от първа ръка.

Някои автори препоръчват Оставете период от време между изхода и този тип интервюта, За да постигнат по-голяма обективност, други препоръчват вместо това да го направят в най-кратък срок.

Кажете сбогом

Следвайки идеята на Дейв Улрих, смятаме, че Мениджърите трябва да отхвърлят тези лица, които не отговарят на необходимия минимум. Понякога квалифицираните лица, но които не са развили нови умения, вече не са нови методи на работа. В други случаи те не могат да се променят, да се учат и да се адаптират.

Една компания трябва да има смелостта да стреля систематично до най-ниския процент на изпълнение.
Персоналът трябва да знае какво се очаква от него; както тези, които напускат компанията, така и тези, които остават в нея, трябва да знаят защо.

Искам да подчертая от моя опит, че знанието не е добро, което може директно да се манипулира, затова се опитах да подчертая онези техники, които са от полза и за двете страни, а не като мениджъри на области успяваме да лишим хората от най-ценния им актив. , какво е вашето ноу-хау, това, което се опитваме да направим, е да създадем среда, в която, от срещата и обмена, участващите хора могат да разширят и развият тези умения, за да изпълнят поставените от компанията цели, но без да забравяме, че медиите все още принадлежат към тях.

Тази статия е чисто информативна, в онлайн психологията нямаме възможност да поставим диагноза или да препоръчаме лечение. Каним ви да отидете при психолог, за да се отнасяте по-специално с вашия случай.

Ако искате да прочетете повече статии, подобни на Техники и инструменти за управление на знанията, Препоръчваме Ви да въведете нашата категория Коучинг.