Как да се повиши производителността и да се подобри автономността на работниците

В един капиталистически модел като сегашния, Мечтата на много предприемачи е да повишат производителността на работниците така, че вашите организации да генерират повече ползи. И, въпреки че няма категоричен отговор на въпроса как да се увеличат печалбите на компанията, начините за това или инструментите, които съществуват за него, един от методите, в които бизнес системата се е базирала през последните десетилетия, е ( и, за съжаление, това е най-вече контролът над работниците (Jódar and Alós, 2008).

Има обаче доказателства, че начинът за подобряване на производителността всъщност е обратното: повишаване на автономността на персонала.

• Свързана статия: "Видове лидерство: 5-те най-често срещани класа лидери"

Контрол и производителност в компаниите

Много автори (напр. Peña, 2004) са съгласни, че като хора ние винаги се стремим да елиминираме несигурността, пазим себе си в добро състояние или просто се чувстваме по-малко зависими от фактори извън нас, които обикновено се сближават в склонност да контролираме околната среда и себе си. Това в психологията се нарича като добре познатата "нужда от контрол". Разбира се, чувството за контрол или, в този трудов контекст, да бъдеш контролиран, силно влияе върху начина, по който работникът възприема организация.

Днес можем да говорим за степен или скала за нивото на контрол в компаниите. EВ една крайност ще бъдат тези много контролиращи компании, в който работникът обикновено смята, че е длъжен да не напуска правилата и е само от необходимост (главно икономически) и се ограничава до следване на поръчки, независимо дали е или не.

Напротив, в другата крайност намираме компаниите, които напускат и разпределят контрола върху работниците, увеличавайки тяхната автономност (например компании като Zappos, Google и Twitter)..

На този етап можете да установите някои основни предпоставки, свързани с нивото на контрол и производителност. От ясните ежедневни примери, които отразяват реалността на нашето ежедневие, където виждаме, че ако направим нещо, което идва от себе си, го правим по много по-ефективен начин, отколкото ако сме поръчани, дори емпирични изследвания, които вече показват, че трансформационното ръководство (Mendoza et al., 2007), в лицето на други по-авторитарни стилове на лидерство, е свързано с по-голямо чувство за контрол от страна на човека (място на вътрешен контрол), както и значително подобрение в работата. (Howell and Avolio, 1993).

Начинът на възприемане на различните организации е от ключово значение за производствения процес, тъй като присъщата мотивация (основният двигател на производителността) обикновено намалява в първия случай, изложен по-рано в мащабната скала, т.е..

За съжаление светът е построен по този конструкт и голям процент от компаниите те все още имат пирамидален йерархичен модел където шефът е този, който е по-висок, има повече контрол и власт да взема решения. При този тип компании е ясно, че работниците „работят“ и не се чувстват ангажирани с ценностите на компанията.

Значението на мотивацията

С развитието на пазара и системите за човешки ресурси се наблюдава необходимостта да даде повече полза на потребителя и да осигури повече мощност и мотивация, както по право, така и по комфорт на работното място (в допълнение към премахване на някои психосоциални рискове на работното място, които биха могли да представляват проблем за компанията).

Но това, което също се вижда, е това Колкото повече автономия или контрол има потребителят, толкова по-продуктивен е и увеличава чувството им за принадлежност, както много теоретици твърдят. Особено Дечи и Райън, които през 1985 г. вече обясниха с теорията си за самоопределение (TAD), че има три психологически нужди, които трябва да бъдат удовлетворени, за да могат хората да се развиват както лично, така и професионално: автономия, чувство за компетентност и връзка.

За да придадем значението, което заслужава за мотивацията на работника, свързано с неговата производителност, ние представяме последното проучване Състояние на глобалното работно място (O'Boyle and Harter, 2013) на престижния Gallup, излагайки това 63% от служителите по света, мнозинството, са немотивирани, това означава, че те ще отделят по-малко усилия за постигане на целите на организациите. Нещо повече, други 24% от общия брой са активно обезкуражени, което показва, че освен немотивирани и непродуктивни, вероятно ще се разпространи негативност към техните сътрудници..

Подобряване на иновацията: случаят GAMeeP

Въпреки това, вече има много примери за успех, в които се твърди, че компанията осигурява инструменти за самоуправление на работника или укрепва и мотивира допълнително не само икономическите ресурси, следвайки множеството теории, свързани с повишаването на производителността и удовлетворението. труд.

Това е мястото, където се прилага проект за приложни изследвания в областта на качеството на професионалния живот, съфинансиран от Центъра за индустриално технологично развитие, CDTI (2015-2017) в рамките на научноизследователски и развойни проекти и от европейските Регионално развитие (ЕФРР), свързано с програмата за интелигентен растеж ЕФРР 2014-2020. Проектът се нарича GAMeeP (Гамифициран ангажимент на служителите) и е разработена от Compartia, малка испанска компания.

GAMeeP, следвайки историята, създава система за управление на оборудването Целта е да се подобри качеството на професионалния живот и да се повиши общата производителност на екипите и организациите в допълнение към опростяването на управлението на човешките ресурси, като същевременно се повиши чувството за благополучие и ангажираност на служителите..

Силата на геймификацията

В контекста на игрите, проучване на Райън, Ригби и Пжибилски (2006) заключава, че индивидите са привлечени от играта чрез компютри (видеоигри, но разширяеми до геймификация) отчасти защото имаме автономия, конкуренция и взаимовръзка по време на игра ( точно трите психологически нужди, споменати по-горе, за да може човек да се развива оптимално).

В виртуалната платформа вече е разработена създадена е система от задачи и стимули, даване на сила и автономност на работника, за да може да избира и изпълнява задачите, които са свободно желани винаги в рамките на определен период от време. Не се задоволяваше само с развитието на платформата, беше проведено проучване (модел преди теста), за да се демонстрира наистина как иновативната система на gamified подобри поведението на работниците. Измерените показатели бяха: от една страна: автономия, компетентност и взаимовръзка (испанска версия на скалата за задоволяване на основните психологически нужди на работното място, Vargas Téllez и Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) и от друга, показатели за изпълнение (принос / ангажираност, сътрудничество, ефективност, производителност).

Заключенията бяха много ясни: благодарение на системата GAMeeP, потребителите са по-ангажирани, работят повече и са по-продуктивни, освен увеличаване на нивата на конкуренция в определени контексти.

• Свързана статия: "Gamification: вземане на игри извън свободното време"

заключение

С данни за таблицата и предишни изследвания можем да заключим, че светът се развива и с него се развиват компаниите и стиловете на лидерство. Нещо повече, с промяната в методите на управление на организациите промените в поведението на хората идват ръка за ръка. Да имаш по-голям контрол над задачите, да бъдеш по-мотивиран или да имаш по-гъвкави часове, са само някои от промените, които повишават чувството за удовлетворение от работата, което виждаме днес.

С промяната и очакваните промени в стиловете на лидерство и моделите за управление на бизнеса на човешките ресурси се виждат настоящите и бъдещите нужди на пазара (особено в определени сектори като развлечения, технологии, съдържание и др.).

сега, момент, в който информационната епоха отстъпва място на ерата на хората и таланта, те идентифицират, от страна на работниците, умения (от творчески характер) и, от страна на компаниите, нови модели като GAMeeP за повишаване на човечеството и определени бизнес стойности, които водят до по-голямо удовлетворение от работата и производителност..

Библиографски препратки:

• Deci, E.L. и Ryan, R.M., (1985). Вътрешна мотивация и самоопределение в човешкото поведение. Бостън, Масачузетс: Спрингър САЩ.

• Deci, E.L. и Ryan, R.M. (2000 г.). „Какво“ и „Защо“ на целите: човешки нужди и самоопределение на поведението. Психологическо проучване, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. М. and Avolio, B.J. (1993). Трансформационно лидерство, транзакционно лидерство, локус на управление и подкрепа за иновации: ключови прогнози за ефективността на консолидирания бизнес-единици. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, М. I. A., Ortiz, A.F.M. и Parker, R.H.C. (2007). Две десетилетия на научноизследователска и развойна дейност в Transformational Leadership. Вестник на изследователския център, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. and Alós, R. (2008). Бизнес стратегии, заетост и трудови отношения. Профсъюзен вестник: размисъл и дебат, 11, 221-241.

• Ryan, R.M., Rigby, C.S. и Przybylski, A. (2006). Мотивационното изтегляне на видеоигрите: теоретичен подход към самоопределението. Мотивация и емоция, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. и Harter, J. (2013). Състояние на глобалното работно място: информация за ангажираността на служителите по целия свят. Вашингтон.

• Peña, M.D. (2004). Необходимост от контрол: концептуален анализ и експериментално предложение. Испански професионален вестник по когнитивно-поведенческа терапия, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J.A. и Soto Patiño, J.C. (2013). Предварително валидиране на скалата за удовлетворяване на основните нужди на работното място за испанската версия. В: XVII МЕЖДУНАРОДЕН КОНГРЕС В АДМИНИСТРАТИВНИ НАУКИ. Гвадалахара, Мексико.